Os dados mais recentes sobre empresas familiares trazem uma informação incômoda: eles desmontam a explicação confortável de que “os filhos não querem” assumir os negócios da família. A 10ª Pesquisa Global da PwC revela que apenas 15% das empresas familiares possuem um plano de sucessão robusto, formalizado e comunicado.

A Deloitte, em seu NextGen Survey, mostra que entre 25% e 40% dos herdeiros não se sentem obrigados a assumir o negócio e condicionam seu retorno à possibilidade de promover mudanças estratégicas e digitais.

O STEP Project, uma das principais referências acadêmicas no tema, reforça que a sucessão deixou de ser destino automático para se tornar escolha de carreira, dependente de propósito e profissionalização. E o Barômetro Europeu da KPMG é explícito: o impasse não está na falta de sucessores qualificados, mas na ausência de processos claros e comunicação estruturada.

Esses dados não apontam exatamente para uma geração desinteressada. Apontam, talvez, para um modelo de transição que ainda opera com pressupostos do passado.

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Diante disso, talvez a pergunta correta não seja “por que eles não querem?”. Talvez seja outra: quem construiu a ideia de que este era um lugar do qual se deveria querer ficar?

Durante décadas, muitos fundadores narraram o próprio empreendimento como uma epopeia de sacrifícios. E foi mesmo. O problema é que a epopeia virou rotina doméstica. O jantar de família transformou-se em reunião informal de crise.

Entre o arroz e o feijão, discute-se o câmbio, o governo, o funcionário que saiu, o cliente que atrasou. O filho, ainda adolescente, aprende que a empresa é um campo de batalha permanente. Não é que ele rejeite trabalho. Ele rejeita a ideia de viver em estado de trincheira.

Não quero acusar fundadores. Ao contrário: quero humanizá-los. Empreender no Brasil exige resiliência psicológica, emocional e até física. A primeira geração enfrentou hiperinflação, planos econômicos, instabilidade regulatória, corrupção, manicômio tributário.

Muitos sobreviveram na marra. O que talvez não tenham percebido é que, ao tentar proteger os filhos da dureza do jogo, acabaram transmitindo muito da dureza e pouco do significado.

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Enquanto isso, o mundo mudou. A nova geração cresceu com mobilidade, informação e alternativas reais. Dá para trabalhar para uma empresa em Berlim sem sair de Belo Horizonte. Pode empreender digitalmente sem pedir licença à tradição.

Autonomia, para a nova geração, não é rebeldia ou oposição à família. É a necessidade de construir a própria trajetória com legitimidade. Diante desse cenário, assumir o negócio da família deixou de ser obrigação moral para se tornar decisão comparativa.

Há também fatores mais silenciosos, que raramente são nomeados com franqueza. O medo de perder autonomia, quando a empresa passa a ser percebida como uma extensão inevitável da família, quase uma prisão simbólica.

A falta de sentido, ao transformar a gestão em mera administração de patrimônio, sem clareza de propósito ou contribuição real. O ambiente contaminado por conflitos antigos que nunca foram enfrentados de forma madura.

E talvez o elemento mais corrosivo de todos seja a ausência de uma trilha clara de desenvolvimento: o herdeiro que ingressa como “filho do dono” e permanece nesse limbo, entre expectativas elevadas e desconfiança velada, sem critérios objetivos que orientem seu crescimento.

Expectativas implícitas são, no fundo, falhas invisíveis de governança. Quando não há regra clara sobre entrada, avaliação e sucessão, surge a cobrança emocional. E cobrança emocional é sempre mais pesada do que qualquer meta formal. Onde falta processo, sobra ressentimento.

Isso não se resolve com discursos inspiradores nem com pressão velada. Exige arquitetura institucional, não discursos.

Uma trajetória profissional que construa legitimidade fora do ambiente protegido, critérios claros de ingresso, mentoria consistente e avaliação por desempenho, não por sobrenome. E, talvez o mais difícil, espaço legítimo para que alguém diga “não” sem que isso seja interpretado como traição.

Curiosamente, quando a escolha é genuína, o retorno costuma ser mais consistente. Porque continuidade não nasce da obrigação. Nasce do convencimento.

Reconstruir a narrativa do negócio não significa romantizar dificuldades. Significa recolocar o propósito no centro. Mostrar impacto, contribuição, construção coletiva. A empresa pode ter sido um campo de batalha para quem a fundou; não precisa ser para quem a suceder.

A ruptura que vemos não é geracional. É simbólica. Entre o que foi vivido e o que foi narrado. Entre o sacrifício necessário e o significado possível.

Talvez o herdeiro não tenha desistido da empresa. Talvez nunca tenha sido convidado a desejar ficar.

Continuidade não se impõe. Se constrói.

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