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Todo início de ano carrega uma espécie de suspensão temporária da realidade. As agendas ainda estão vazias, as promessas parecem possíveis e a empresa, ao menos por alguns dias, parece mais leve do que realmente é.
Em empresas familiares, esse intervalo costuma vir acompanhado de um sentimento de “esse ano, vamos organizar a casa”, “agora vai”. O problema é que, passadas poucas semanas, a rotina se impõe e com ela retornam os mesmos padrões, as mesmas tensões e as mesmas decisões tomadas do mesmo jeito.
O calendário muda. A cultura, quase nunca. E, como dizem por aí, “a cultura come a estratégia no café-da-manhã”.
É comum encontrar empresas familiares que iniciam o ano falando em profissionalização, crescimento e organização, mas seguem operando sob uma lógica de improviso, com decisões que continuam concentradas em uma ou duas pessoas.
As reuniões acontecem quando o problema já virou urgência, os papéis se confundem, afetos (ou desafetos) se misturam aos negócios e a empresa segue funcionando mais por inércia do que por método. Nada disso é novo e exatamente por isso não se resolve apenas com o entusiasmo de janeiro.
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O início do ano, quando bem aproveitado, é bem mais do que um ritual motivacional. É uma janela rara de oportunidade de pensar no negócio e na governança.
Governança, aqui, não como um conjunto de documentos ou organogramas sofisticados e burocráticos, mas como prática cotidiana.
Como a forma concreta pela qual a empresa decide, prioriza, acompanha e corrige seus rumos. Empresas familiares maduras se diferenciam pelos ritos que conseguem sustentar quando a pressão aumenta.
Uma dessas diferenças está na existência de uma agenda decisória clara. Não se trata de reuniões em excesso, mas de saber, com antecedência, quais temas serão discutidos, em que fórum e com qual responsabilidade.
Quando tudo é decidido “quando der”, o que prevalece não é a estratégia, mas sim a urgência emocional de quem fala mais alto ou está mais próximo do poder.
Outro ponto sensível é a definição real de papéis. Em muitas empresas familiares, os cargos existem no papel, mas a autoridade permanece com o fundador. O início do ano é o momento mais honesto para revisar quem decide o quê, quem executa e quem acompanha. Não se trata de resolver conflitos antigos (essas feridas devem ser discutidas em outro lugar).
O ponto é reduzir as ambiguidades que ainda virão. Em empresas familiares, indefinição de papéis e de autoridade costuma ser apenas uma forma educada de empurrar o conflito para frente, até que ele volte para cobrar seu preço.
Há ainda um elemento frequentemente negligenciado: métricas simples. Não indicadores sofisticados, mas poucos sinais claros que permitam à família enxergar se a empresa está avançando ou apenas se movendo.
Sem métricas observáveis, as conversas voltam a ser dominadas por percepções, memórias seletivas e comparações emocionais com o passado, terreno fértil para disputas improdutivas.
O que diferencia empresas que mudam de patamar não é a ausência de problemas, mas a capacidade de substituir promessas por processos.
O início do ano oferece uma chance concreta de instalar esses processos antes que a rotina volte a engolir qualquer boa intenção. Não exige grandes anúncios, nem discursos inspiradores. Exige decisões difíceis, consistentes e, muitas vezes, pouco glamourosas.
Talvez a pergunta mais incômoda que uma família empresária possa se fazer em janeiro não seja “o que queremos alcançar este ano?”, mas outra, mais estrutural: “o que, exatamente, faremos diferente quando os velhos problemas voltarem a aparecer?”. Porque eles sempre voltam. A diferença está em como a empresa os recebe.
Empresas familiares não fracassam por falta de intenção. Fracassam por insistir em decidir do mesmo jeito, ano após ano.
